Цели и ожидания: как договориться, что считать результатом
Пока ожидания руководства, участка и ИТ не сведены, любой результат кому-то покажется провалом. Как превратить ожидание в проверяемую цель.
Серия «Как вести изменение на производстве», выпуск 2 из 6
У одного проекта обычно несколько заказчиков. Руководителю нужна прозрачность. Участку — чтобы новая система не мешала смене. ИТ отвечает за работоспособность. Если эти ожидания не свести в один документ, готовый результат всё равно кого-нибудь разочарует.
Ожидание нужно сделать целью
Фразу «нужна прозрачность производства» проверить нельзя. От частого повторения слово «прозрачность» показателем не становится. Формулировку «мастер видит выполнение задания в течение смены, а не на следующий день» — можно.
Каждое ожидание надо разобрать на четыре вопроса:
- Что изменится в работе участка?
- По какому признаку это станет заметно?
- Как выглядит исходное состояние?
- Когда и на каких данных проверяем результат?
Показатели
Для проекта могут быть важны выпуск за смену, доля брака, загрузка оборудования или время прохождения заказа. Собирать все показатели подряд не нужно. Двух-трёх достаточно, если они связаны с задачей и измерены до начала работ. Без исходной точки улучшение останется мнением.
Что нельзя обещать
Нельзя обещать процент улучшения до замеров. Нельзя гарантировать и результат, который зависит не только от программы. Если оператор не вводит причину простоя, точность отчёта не исправить новой диаграммой.
Границы
В том же документе фиксируют границы: участки, процессы, интеграции и данные. Рядом перечисляют то, что в проект не входит. Это не формальность. Без границ к уже начатой работе будут постоянно добавляться новые задачи.
Руководство
Руководил группой развития и отделом сопровождения MES. Распределял задачи, контролировал сроки и качество, вёл план развития системы. В таком плане цель нужна не для отчёта: по ней решают, какую задачу делать первой, а какую оставить за границами проекта.
Следующий выпуск: пилот на одном участке.